J’étais sur le comité aviseur d’une entreprise innovatrice avec un produit au potentiel mondial. L’entreprise venait de lancer son produit dans deux régions américaines, ainsi que dans deux pays d’Europe, où elle avait gagné des prix prestigieux. Le fondateur allouait une part importante de son temps et de ses ressources à son expansion internationale. Le problème est que l’entreprise ne faisait pas encore ses frais au Canada, son marché d’origine, et qu’elle y faisait face à des concurrents qui avaient copié ses produits et qui, eux, étaient profitables et focalisés sur le marché domestique. Malgré nos mises en garde, le fondateur persista dans ses efforts de développement international en négligeant plusieurs faiblesses au Canada. Quelques années plus tard, l’entreprise se plaça sous la protection de la loi sur la faillite.

 

Comment une entreprise locale doit procéder pour devenir nationale ? Puis comment percer sur les marchés étrangers ?

 

Dans la phase initiale d’expansion, la réponse est toujours une région à la fois. Pour les premiers marchés étrangers, la réponse est un pays à la fois. Une région à la fois même, s’il s’agit d’un marché continental comme les États-Unis ou la Chine. Et le prérequis est d’avoir consolidé sa position dans son marché d’origine et d’y faire de l’argent.

 

Plusieurs entreprises ont été englouties en attaquant simultanément plusieurs marchés. Même les plus grandes peuvent s’y casser la gueule. Rappelez-vous le cauchemar de Target, qui s’était aventuré hors des États-Unis pour la première fois en ouvrant simultanément 133 magasins dans 9 provinces au Canada. Malgré des moyens considérables, Target Canada se mit sous la protection de la loi de la faillite en janvier 2015, moins de 2 ans après l’ouverture initiale. 

 

Parce que pour réussir dans chaque nouveau marché d’importance, l’entreprise doit passer non seulement par une rude courbe d’apprentissage, mais également, et ça peut surprendre, par une transformation complète de sa façon d’opérer.

 

Pour percer dans un nouveau marché, il faut comprendre les particularités locales des clients et des consommateurs, connaître les réseaux d’influence, roder une infrastructure opérationnelle, établir sa crédibilité comme fournisseur fiable, faire sa place contre les concurrents déjà établis. 

 

Mais il y a plus, et c’est ce que presque toutes les entreprises en croissance oublient de prendre en compte. L’entrepreneur ou le président doit assimiler de nouvelles techniques de gestion. Il ne peut plus ‘gérer à vue’.

 

Il doit apprendre à être efficace à un niveau supérieur de délégation, ce qui implique de recruter des gestionnaires de plus haut calibre,  de partager sa vision avec eux, d’instaurer de nouveaux  systèmes de mesure et de faire confiance.  Il faut revoir la structure organisationnelle et s’assurer que des ressources adéquates sont en place pour appuyer une entreprise qui en mènera plus large, par exemple en service à la clientèle, aux opérations et en finance.  Dans certain cas, il faut même parfois un nouveau système financier pour supporter des exploitations multi-sites.  Une grosse commande.

 

Lorsque je suis arrivé chez Van Houtte, nous avions tenté initialement de lancer nos produits d’épicerie en Ontario et dans 3 régions américaines simultanément. Les résultats furent décevants. Puis nous avons tenté une autre approche, celle-là focalisée et par étape. Nous avons ciblé d’abord les provinces atlantiques, un petit marché peu concurrentiel où nous pouvions apprendre la gestion à distance à peu de risque. En 6 mois, nous y avons capturé près de 50% du marché du café arabica en supermarché, et mis une petite équipe locale en place. Les 6 mois suivants, nos efforts de développement ont porté presqu’exclusivement le marché des provinces de l’ouest, où nous avons également rapidement réalisé une part de marché importante et mis une équipe en place.